對(duì)于行業(yè)大部分經(jīng)銷商而言，都存在困擾，例如不斷上漲的業(yè)務(wù)規(guī)模與并不成熟的經(jīng)營(yíng)模式之間的沖突。不成熟的經(jīng)營(yíng)模式，往往會(huì)限制經(jīng)銷商的發(fā)展，尤其是當(dāng)商家規(guī)模發(fā)展至一定階段。然而，一方面經(jīng)銷商深陷于忙碌的業(yè)務(wù)工作，疏于對(duì)經(jīng)營(yíng)模式的思考和學(xué)習(xí)；另一方面，經(jīng)銷商也很難接觸到相關(guān)領(lǐng)域?qū)I(yè)的培訓(xùn)，影響學(xué)習(xí)效率和最終收獲。

　　

　　作為暖通空調(diào)行業(yè)中的頭部品牌，天加深知品牌的成長(zhǎng)必然是建立在合作商家的成長(zhǎng)之上，長(zhǎng)期以來(lái)也始終致力于渠道賦能。基于經(jīng)銷商痛點(diǎn)，天加邀請(qǐng)潤(rùn)米咨詢創(chuàng)始人劉潤(rùn)來(lái)到現(xiàn)場(chǎng)，通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)關(guān)系的分析以及實(shí)際案例，為合作渠道商答疑解惑。

　　

　　劉潤(rùn)在發(fā)言中特別解析了品牌、代理商和用戶之間的關(guān)系。品牌的客戶應(yīng)該是用戶而非代理商，一旦品牌以代理商為客戶，進(jìn)入壓貨模式，品牌發(fā)展必然將出現(xiàn)問(wèn)題，代理商也將因此而壓力倍增。品牌應(yīng)該以用戶為客戶，最終產(chǎn)品是用于解決用戶的需求，以此為目標(biāo)也將倒逼著企業(yè)深化技術(shù)研發(fā)，以解決不斷涌現(xiàn)的用戶新需求。而經(jīng)銷商也需要明確自己的客戶究竟是誰(shuí)，明確手中有哪些資源，具備哪些方面的能力，從而轉(zhuǎn)變思維，找到最合適的經(jīng)營(yíng)模式。

　　

　　此外，劉潤(rùn)在回答現(xiàn)場(chǎng)提問(wèn)時(shí)也特別強(qiáng)調(diào)，無(wú)論是廠家還是商家，都要牢記時(shí)代、戰(zhàn)略、組織、管理四件事，時(shí)代＞戰(zhàn)略＞組織＞管理。當(dāng)企業(yè)快速成長(zhǎng)，大家往往會(huì)認(rèn)為是內(nèi)部的功勞，實(shí)際上可能只是踏上了時(shí)代的風(fēng)口。在同樣的風(fēng)口，不同的企業(yè)有不同的成果，其原因在于戰(zhàn)略切入點(diǎn)誰(shuí)選擇得更好。組織就是架構(gòu)，架構(gòu)不對(duì)就需要越來(lái)越多的制度。制度越多，就代表管理的工作就越沉重，例如開會(huì)、團(tuán)建等。所以，當(dāng)公司業(yè)務(wù)及人員規(guī)模越來(lái)越大，首先需要明確成功的原因，其次對(duì)內(nèi)部的戰(zhàn)略、組織和管理適時(shí)調(diào)整，關(guān)注不利訊號(hào)，企業(yè)才能保持成長(zhǎng)生命力。

　　

　　此次邀請(qǐng)劉潤(rùn)分享，獲得了與會(huì)嘉賓的一致好評(píng)，其背后是對(duì)天加賦能渠道商的認(rèn)可。正如會(huì)議名稱中的“共創(chuàng)共贏”，天加用行動(dòng)踐行，讓賦能渠道不再是句口號(hào)，成為行業(yè)的表率。