長沙湘琪中央空調李斌：10年一個臺階
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長沙湘琪中央空調銷售有限公司執行總監 李斌
不同的是，對于李斌而言，他和湘琪的每個十年都是一次蛻變，也是一個開始。而站在兩個十年的交叉口，此刻的他滿眼都是十年前的自己：滿懷初心、堅定執著。
1200㎡的決心
在萬家麗中路上，赫然林立一家格力核心科技體驗館，1200㎡的面積，前衛的造型設計吸引著來往過客的目光，而格力全球頂級定制科技體驗館首家落戶長沙，則正是李斌的手筆和決心。在這里，A、B兩個區的8大主題展區能讓消費者體驗到從空調領域覆蓋到整個智能家電，通過實景展示、互動模擬、視頻解剖、透視模型等等，沉浸式體驗格力的核心科技。同時，格力制冷技術體驗館還成為湖南大學、中南大學、長沙理工大學的見習基地，成為湖南最大的暖通教育基地。
有意思的是，并非專業出身的李斌在此前對于空調行業可以說知之甚少。真正意義上的入行，是從2007年進入遠大開始。在遠大的三年，不僅將李斌真正引入了這個當時朝氣蓬勃的暖通空調行業，同時也讓其認知到銷售和渠道的價值。在充分了解了溴化鋰和電制冷品類當下的現狀以及未來分別的市場前景之后，李斌的思路愈加清晰，也暗暗下定決心要在行業做出一番成就。
“我記得當時是2009年進入了格力湖南銷售公司，當時整個湖南的銷量都還沒有到一個億。當我了解了格力的產品和模式之后，就覺得按照現在這種發展模式，兩三年的時間，銷售業績一定能突破一個億。事實也證明了我的判斷，不到兩年，湖南格力的銷售規模就已然突破了一個億。也就是那時，我也積累了渠道和自營兩方面的經驗，做好了充足準備之后，想要自己闖出一番事業。我非常看好中央空調市場的未來和潛力。”提及過往，李斌的對于這個市場的決心似乎從未變淡。
不僅如此，即便不是蓄意為之，但既在廠家自上而下的統管過渠道，又在商家聚焦自身經營謀求過發展的經歷，都讓李斌對于制造企業的渠道政策和區域布局思路有更深的理解。不難發現，對市場大勢的看好和判斷，以及自身在行業多個崗位的積淀，都讓李斌進一步堅定了其深耕暖通空調行業和攜手格力細化長沙市場的決心所在，而1200㎡的體驗館就是李斌的“決心”。
當然，市場的培育和公司的成長發展從來都不是一蹴而就的。即便當時在李斌判斷中，中央空調市場即將要邁上高速發展之路，但實際上長沙湘琪在2013年到2017年這段時間才等來了市場的“紅利”，銷售業績在此間才開始翻番。但任何市場都不能長期保持高位。近幾年，隨著入局的經銷商越來越多，產品同質化的程度逐年加重，市場競爭愈發激烈，甚至波及到了同品牌之間。即便如此，基于如此面積體驗中心的長沙湘琪，也未曾有一刻動搖，“市場總有起伏，區別只是身處其間的企業如何作為。我們有這樣的決心，就也有突圍的信心。”李斌強調道。
20%的堅持
作為華中市場的核心區域，長沙中央空調市場在近兩年發生了典型的變化。限購政策的落地致使部分消費者的改善型住宅消費難以實現，而經濟整體形勢的收窄，以及柜掛機設計的日趨美觀也進一步影響到消費者對于中央空調產品的選擇，凡此種種的諸般原因，都讓眼下的中央空調零售市場“危機四伏”。但即便如此，李斌也并未覺得市場不可為，甚至即便犧牲業績和利益，也要堅持其作為服務商的原則所在。
“同比2019年，長沙湘琪2020年的整體銷售業績下滑近20%，對于我們這樣體量的公司而言，這樣的下滑其實是有些恐怖的。但即便如此，作為一家中央空調設備服務商，我們不會隨著市場的影響而改變自己，更不會以犧牲安裝標準、降低客單值來‘自救’。以20%的下滑換取市場的穩定，至少是我所負責的渠道商的穩定，我覺得是值得的。”李斌對于自己的堅持堅定不移。
“在渠道管理和運營上，我們的優勢可能得益于跟渠道商長期合作過后的信任感。事實上，現在他們的提貨渠道是非常廣泛的，從我這邊提貨的價格可能還會比其他地方稍微高一點，但為什么他們仍然愿意選擇長沙湘琪，并始終保持著緊密的合作呢？其實就是因為我們的服務能力，以及對下線渠道的技術支持。”李斌坦言道，“我們作為服務商，有些事情不僅必須做，而且還要堅持做。湖南格力也會對我有考核，如果出現安裝問題遭遇客戶投訴，那就是我的責任，而不是渠道的問題。”
除此之外，庫存和現金流的平衡同樣也是李斌的“堅持”。利潤是一個企業發展的風向標，但是很少有企業能夠認識到現金流才是企業的血液以及命脈。對此李斌則非常重視，長沙湘琪常年的庫存量維持在500萬左右，并不會為了業績和庫存犧牲現金流。不僅如此，對于應收賬款部分，長沙湘琪的要求也非常嚴苛，不僅家用空調產品沒有，中央空調產品，也在對客戶的逐步引導和控制下，擺脫了應收賬款和質保金的“陋習”。
1+1的成長
在競爭愈發激烈的暖通空調市場，對人效的強調幾乎是所有經銷商的需求，尤其是在后疫情市場，資金緊張、生存愈發艱難的現下，自入職起就能銷售、能簽單可能是所有經銷商招人時的“理想狀態”。在此背景下，長沙湘琪的“1+1的成長”就顯得尤為“特別”，一方面不僅會強調新人入職之后的培訓至少需要經過半年，甚至更長，另一方面在團隊組織和門店建設上的“重金投入”同樣也不遺余力。
“區別于行業傳統三個月出單的要求，我對新員工的標準是至少要有半年的試用期。但實際上，很多業務員五個月，甚至七個月才出單，但我只要覺得這個他有潛力，時間不是問題。在新人培訓的時候，只要你想，所有老業務、設計師、施工管理出外勤的時候你都可以跟著去學習。只要這些基礎知識和實戰經驗扎實了，你就可以非常有底的跟客戶溝通，客戶不會因為你是新人而有所疑慮。而等時機成熟，我也會適當的把手上的信息也會交由新人去嘗試跟進。”李斌表示。
當然，培養新人所要耗費的時間和精力的巨大也讓李斌反思如何才能更好地維持團隊的穩定性，而高于行業的薪資和福利保障，是長沙湘琪“軍心穩固”的核心所在。目前在長沙湘琪就職的團隊成員都至少是3年以上的員工，有固定的客戶源、信息源，甚至是設計師渠道。值得一提的是，此般種種，都與李斌在團隊管理思路上的獨到之處不無關系，他堅持認為幫助員工實現自我價值也同樣是長沙湘琪的使命之一。而在其認知中，實現自我價值，不僅僅包含薪資水平，同樣也包含能否在這個城市安身立命、成家立業。
的成長模式不僅僅是對于新人的要求，對老員工同樣如此。“我們在培訓的時候，常常有銷售發出疑問，覺得現在的消費者越來越聰明，他沒辦法應對。但事實上，社會的進步和信息的透明，讓大家都能獲得海量的信息。所以，很多消費者在選擇的時候，也有了自己的認知和判斷。但‘聰明’的不僅僅是消費者，我們的員工也應該能在這樣的信息中甄別、判斷，并逐步形成自己的認知。”李斌強調道。
值得一提的是，對于有一定實力想要獨立門戶的業務員，李斌也并不排斥，“實際上跟我打交道的渠道商朋友都知道，我從來不覺得長沙湘琪能一家獨大，這樣的市場一定是不健康的，所以我更倡導的是共贏。長沙湘琪成立這么多年，也確實有做的比較好的業務員去獨立開店了，但我們仍舊經常合作，他甚至也會作為渠道到長沙湘琪來提貨，有什么后續的問題也都是交由我們處理。1+1才能大于2，我也是受益者。”
在同質化愈加嚴重的中央空調零售市場，什么才是團隊的核心競爭力？李斌的答案是立足于優質的安裝質量和服務形成口碑，并在此基礎上，審慎地選擇自己的優勢和擅長領域，不貪功、不冒進，而這也正是長沙湘琪多年屹立市場的秘籍所在。此刻的長沙湘琪已經站在了下個十年的路口，李斌的眼神依舊堅定。
